مدل کوئين و اسپریتزر[1]: ايشان نگرش به توانمندسازي را به دو ديدگاه ايستا و پويا تقسيم‌بندي مي‌کنند. در ديدگاه ايستا اعتماد بر اين است که توانمندسازي تفويض تصميم‌گيري در يک چارچوب روشن است. پاسخگويي تفويض مي‌شود و افراد در برابر نتايج مسئول هستند. اما در يک نگرش پويا، توانمندسازي پذيرش ريسک، رشد، تغييرات، درک نيازهاي کارکنان، مدلسازي رفتار توانمند براي آنها، تيم‌سازي و ترغيب رفتار همکارانه، تشويق ريسک‌پذيري هوشمندانه و اعتماد کردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هر يک از دو ديدگاه ايستا و پويا داراي نقص است و ترکيبي از اين دو مورد نياز است. ايشان معتقدند براي حرکت از ديدگاه پويا چهار گام نياز است:
- ايجاد چشم‌انداز روشن و چالش براي رسيدن به آن
- جريان باز اطلاعات و انجام کار تيمي
- برقراري نظم و اعمال کنترل
- وجود حمايت سازماني و احساس امنيت و ثبات(جانسون[2]،2013).
4- مدل آلفرد باندورا[3]: باندورا اعتقادات خوداثربخشي و نقش آن را در احساس توانمندي شخص مفهوم‌سازي کرده است.
- استفاده از حمايت احساسي مثبت در فشارها و هيجانات کاري.
- استفاده از ترغيب و تشويق مثبت.
- داشتن مدل از افراد موفقي که اعضا آنها را مي‌شناسند.
- تحقق تجارب واقعي از تسلط در انجام موفق کارها(جانسون،2013).
5- مدل ايده‌ال نولر[4]: وي بيان مي‌دارد که ما از توانمندسازي فرد يا گروهي از افراد در يک موقعيت معين وقتي داراي شرايط زير هستند سخن مي‌گوييم:
- توانايي کامل تصميم‌گيري را دارا هستند.
- مسئوليت کامل اجرای هر نوع تصميم را به عهده دارند.
- دسترسي کامل به ابزارهاي مرتبط با تصميم‌گيري و اجرا آن را دارند.
- *مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم گرفته شده را دارند(فرهنگی واسکندری،1390).
1-مدل فورد و فوتلر[5]: با توجه به دو بعد محتواي شغل و زمينه شغل و ترکيب آن ها با فرايند تصميم‌گيري مي‌توان به مدلی دست يافت. محتواي شغل شامل وظايف و رويه‌هاي لازم براي انجام يک شغل خاص مي‌شود، ولي زمينه شغل وسيعتر از اين است و در ارتباط با وظايف و محيط خارجي سازمان نيز قرار دارد. از آنجايي که سازمانها حاوي مشاغل گوناگون هستند و نيازمند متناسب‌سازي اين مشاغل يا مأموريت ها، اهداف کلان و عملياتي سازماني هستند هر دو بعد شامل گامهاي عمده فرايند تصميم‌گيري است. بعد افقي افزايش اختيار در تصميم‌گيري درباره محتواي کار و بعد عمودي افزايش اختيار در تصميم‌گيري درباره زمينه‌هاي شغلي را همزمان با افزايش مشارکت در تصميم‌گيري نشان مي‌دهد. حاصل ترکيب اين دو بعد، پنج نقطه است که از نظر ميزان درجه توانمندسازي متفاوت است.
2-مدل بلانچارد، زيگارمي و زيگارمي[6]: در اين مدل، مفهوم ايفاي نقش مربيگري، ارشاد و انتخاب سبک سرپرستي از جايگاه ويژه برخوردار است. اگر مدير منش خود را در کمک به ديگران براي رشد درک نکند تلاش هاي توانمندسازي موفق نخواهد بود. براي اجراي توانمندسازي در ادراک از نقش مدير تغيير صورت مي‌پذيرد، مدير بايد کارکنان را به عنوان نيروهاي بالقوه‌اي ببيند که بايد به ظهور وضعيت برسند. اين فرايند به خوبي در پيگري يا مرشد بودن ناميده‌اند عبارت است از:
- تعيين سطح مهارت کارکنان
- مطلع ساختن فرد از اهدافي که بايد بدست آيد و اهميتي که اين اهداف براي کل سازمان دارند.
- اجراي آموزشهاي مورد نياز
- اجراي حمايت مناسب سرپرست بر مبناي سطح مهارت کارکنان
- سبک هدايتگري در موردي که فرد مهارت پائين دارد.
- سبک مربيگري براي وظايفي که فرد مهارت دارد ولي تجربه يا انگيزه کافي ندارند.
- سبک حمايتي براي وظايفي که فرد مهارت اجرا دارد ولي هنوز اعتماد به نظريابي هاي خود براي انجام کار ندارد.
- سبک تفويض براي وظايفي که فرد با انگيزه و داراي توان کامل مي‌باشد.
- ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازماني و ارزشهاي توانمندسازي
- حذف موانع ساختاري در سازمان
- حمايت از استمرار توانمندسازي
- مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشي سازماني (بلانچارد، زيگارمي و زيگارمي، 1985،به نقل از اسکندری وفرهنگی،110:1390).
3- مدل کانگر و كاننگو[7]: اين دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدير، اعضاء سازمان، نقش اساسي در فرايند توانمندسازي ايفا مي‌کنند احساس کارکنان از توانايي خود عامل مهمي در توانمندسازي است. در اين مدل، منظور از مربيگري و استراتژيهاي توانمندسازي نه تنها حذف وضعيتهاي خارجي ضعيف‌ساز است بلکه ايجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشي در زيردستان از اهميت بيشتري برخوردار است. با اين نگرش استراتژيهاي مربيگري در راستاي ايجاد توانمندي عبارتند از:
- ابزار اعتماد به زيردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها
- ايجاد فرصت مشارکت در تصميم‌گيري
- ايجاد استقلال در دل محدوديتهاي بوروکراتيک
- وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،1998).
[1]-Quinn & Spreitzer
[2]-Johnson
[3]-Alfred Bandura
[4]-Noller
[5]-Ford & Footler
[6]-Blanchard & Zigarmi & Zigarmi
[7]-Conger & Kanungo
