اجزای مدل ارتباطات:”پایان نامه درباره ارتباطات راهبردی”

اهداف راهبردی

در شرکتهایی که عملکردهای بالایی دارندارتباطات کارمندان راهبردهای شرکت را تقویت می کند.دراین صورت باید بین اهداف راهبردی و اهداف ارتباطات همبستگی کامل وجود داشته باشد(فرهنگی ،1384)

2-11-2 مدیریت حمایتی

مشارکت وتمایل مدیریت عالی و میانی به صورت حمایتی برای موفقیت برنامه های تغییر بسیار لازم است.مدیریت باید به طور مستقیم درگیر شوند و نسبت به ارتباطات فوقانی و تحتانی و مورب احساس مسئولیت داشته باشند.این جزء با سبک رهبری تسهیل کننده متناسب است.

مدیریت و ارتباط حمايتي، ارتباطي است كه می‌كوشد تا رابطة مثبت بين دو طرف ارتباط را حفظ كند و در عين حال، به مسأله مورد نظر نيز بپردازد. ارتباط حمايتي هشت ويژگي دارد،  وقتي كه ارتباط حمايتي به كار می‌رود، نه تنها پيام با دقت منتقل می‌شود، بلكه رابطة بين دو طرف ارتباط حمايت می‌گردد و حتي بر اثر مبادله گسترش می‌يابد و روابط مثبت بينِ فردي حاصل می‌شود.

ارتباط حمايتي، تنها براي ايجاد پذيرش اجتماعي نيز به كار نمی‌رود. روابط بينِ فردي مثبت در سازمان‌ها ارزش عملي و ابزاري دارد؛ براي مثال، پژوهشگران دريافته‌اند كه سازمان‌هايي كه اين نوع روابط را تشويق می‌كنند، از بهره‌وري بالاتر، مشكل‌گشاييِ سريع‌تر، محصولات با كيفيت بالاتر و تعارضات و فعاليت‌هاي ويرانگر كمتر برخوردارند، تا گروه‌ها و سازمان‌هايي كه روابط كار در آنها كمتر مثبت است. افزون بر اين، ارائة خدمات برجسته به مشتريان، بدون ارتباط حمايتي تقريباً غيرممكن است. براي رفع شكايات و سوء تفاهم­های مشتريان، اغلب به مهارت‌هاي ارتباط حمايتي نياز است.

بنابراين، مديران نه تنها بايد در به كار بردن اين نوع ارتباط تبحر داشته باشند، بلكه بايد به زيردستان خود نيز كمك كنند تا اين مهارت را در خود پرورش دهند.

درس مهمي كه مديران آمريكايي از رقيبان خارجي آموخته‌اند، اين است كه روابط خوب بين كاركنان و بين مديران و كاركنان مزاياي نهايي (سودآوري نهايي) دارد  براي مثال، هانسون (1986) دريافت كه وجود روابط فردي حسنه بين مديران و زيردستان در پيش‌بيني سودآوري در چهل مؤسسة عمده در يك دورة زماني پنج‌ساله، از مجموعِ چهار متغير ديگر- يعني سهم بازار، سرمايه‌بَري، ‌اندازة شركت و نرخ رشد فروش- سه برابر نيرومندتر است. بنابراين، ارتباط و مدیریت حمايتي، تنها يك «فنِ آدم خوب بودن» نيست، بلكه مزيت رقابتي اثبات شده‌ای هم براي مديران و هم براي سازمان‌هاست.

اصول مدیریت حمايتي هنگامي كه در كارهاي ارتباطي بين افراد يعني آموزش دادن به زيردستان و مشورت دادن به آنان (كه مديران عموماً آن را به عنوان چالشي‌ترين وظايف خود درجه‌بندي كرده‌اند) به كار روند، بسيار قابل فهم‌تر و بسيار مفيدتر هستند.

در آموزش، مديران نصايح و اطلاعات را به جريان مي‌اندازند يا استانداردهايي تعيين می‌كنند كه زيردستان را در بهبود مهارت‌هاي كاري‌شان كمك كند. در مشاوره، مديران به زيردستان كمك می‌كنند تا مشكلاتي را كه شامل طرز فكر، احساسات و يا شخصيت آنان است، تشخيص بدهند و به آنها بپردازند. بنابراين، آموزش بر توانايي‌ها و مشاوره بر نگرش‌ها تأكيد دارد(همان منبع)

2-11-3 پیام های هدفمند

پیام عبارت است از هر مفهومی که به صورت کلامی و غیر کلامی است.این پیام میتواند از طریق گفتار،نوشتار و یا حرکات(کردار) فرستنده پیام شکل گیرد.

از ویژگی های پیامهای هدفمند در ارتباطات تغییر راهبردی این است که بسیار ساده­اند و اطلاعات تهیه شده برای مخاطبان مربوط به موضوع تغییر است و به صورت مداوم و مکرر به آنان ارسال میشود.ارسال این پیامها میزان حس مشارکت را تقویت کرده و باعث ارتقاء ارتباطات راهبردی در بین کارکنان می گردد)همان منبع)

2-11-4 رسانه موثر

ارتباطات موثر کارکنان از همه ابزارها برای دسترسی به مخاطبانش استفاده می کند و به طور عمده بر ارتباطات چهره به چهره و مستقیم متکی است تا ارتباطات غیر مستقیم و رسانه های الکترونیکی.بنابراین آموزش های بین فردی،جلسات مدیریت و یادگیری مهارتهای ارتباطی برای همه مدیران ضروری است. برنامه‌ی راهبردی در صورت عدم برقراری ارتباط و گره نخوردن برنامه راهبردی فردی با عملکرد تمامی کارکنان، اتلاف زمان و تلاش بوده که رسمی و غیر رسمی بودن این روند بستگی زیادی به سازمان مورد نظر دارد(همان منبع)

اگر سازمان بتواند ارتباط موثری برقرار کرده و هر هدف راهبردی سازمان را به اهدافِ شخصی پیوند زده و به طور منظم نظرات را به هر کارمندی ارائه نماید، می‌توان به موفقیت دست یافت.

2-11-5 استقرار مناسب کارکنان

کارکنان ارتباطات در شرکت باید با مباحث عمده تجاری آشنا باشند ودر فرآیندهای برنامه ریزی تجاری و راهبردی شرکت داشته باشند .اعضای تیم مدیریت ارشد باید اجازه دهند تا سرپرست بخش ارتباطات شرکت از راهبردها و تصمیم گیری های شرکت آگاهی داشته باشد.

در عین حالی که به کارکنان ارتباطات شرکت باید به عنوان تسهیل کنندگان فرآیندهای تغییر نگریسته شوند نه فقط به عنوان انتشار کنندگان اخبار در شرکت. همه مي دانند كار كردن براي كاركنان در يك نهاد يا سازمان، بدون همراهي و همگامي كاركنان به بار نخواهد نشست، همراه كردن كاركنان، جلب مشاركت و اعتماد آنان براي پيشرفت هاي مادي و معنوي سازمان از اهمیت فوق العاده ای در پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است.

کارکنان باید این احساس را داشته باشند که از نظرات و ایده های آنها نیز توسط مدیران ارشد سازمان استقبال شده و در پیشبرد اهداف عالیه سازمان، آنها نیز می­توانند سهیم باشند(همان منبع)

2-11-6 ارزیابی مستمر

اثربخشی ارتباطات نیاز به اندازه­گیری رسمی و متناوب با اهداف تعریف شده دارد و علاوه بر این در ارزشیابی عملکرد هر یک از کارکنان به عنوان قسمتی برای سنجش در نظر گرفته می شود. (همان منبع)